Nueva Revista 135 > La agrupación de empresas, innovación inaplazable

La agrupación de empresas, innovación inaplazable

Eugenio María Fontán Oñate

Los clusters o agrupaciones empresariales que tienen como
finalidad la cooperación entre agentes económicos para la
puesta en marcha de determinados proyectos constituyen un
excelente mecanismo para potenciar la competitividad y la innovación.
En el escenario global en el que se mueven las empresas,
resulta imprescindible para España conocer sus características
esenciales con el fin de evitar que la promoción política de
estas uniones empresariales acabe con sus principios básicos.

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Eugenio María Fontán Oñate, “La agrupación de empresas, innovación inaplazable,” accessed August 22, 2018, http://repositorio.fundacionunir.net/items/show/3635.

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Title

La agrupación de empresas, innovación inaplazable

Alternative Title

Comentarios al sistema español

Subject

Políticas de innovación e investigación en España

Description

Los clusters o agrupaciones empresariales que tienen como
finalidad la cooperación entre agentes económicos para la
puesta en marcha de determinados proyectos constituyen un
excelente mecanismo para potenciar la competitividad y la innovación.
En el escenario global en el que se mueven las empresas,
resulta imprescindible para España conocer sus características
esenciales con el fin de evitar que la promoción política de
estas uniones empresariales acabe con sus principios básicos.

Creator

Eugenio María Fontán Oñate

Source

Nueva Revista 135 de Política, Cultura y Arte, ISSN: 1130-0426

Publisher

Difusiones y Promociones Editoriales, S.L.

Rights

Nueva Revista de Política, Cultura y Arte, All rights reserved

Format

document/pdf

Language

es

Type

text

Document Item Type Metadata

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El modelo moderno de los clusters o agrupaciones empresariales
para acometer proyectos que por su envergadura,
complejidad o coste recomienda un entorno cooperativo entre
empresas competidoras de un mismo sector, ahonda sus
raíces en el Renacimiento italiano. Desde entonces, la estrategia
de crear asociaciones de artesanos o pequeños industriales se convirtió a menudo en una potente herramienta
empleada con éxito en diversos momentos, lugares
geográficos y sectores industriales. Podemos pensar que
los artesanos y pequeños industriales de algunas regiones
italianas vieron en este mecanismo la manera de acometer
los retos tecnológicos y de mercado en el siglo XIV.
Un cluster, en sentido amplio, sería una asociación de
empresas pertenecientes a un mismo sector, laxamente
regulada, con un enfoque muy pragmático y orientado a
aumentar la facturación, la competitividad y la capacidad
innovadora de sus miembros, mediante la participación
en proyectos de alcance que individualmente serían inaccesibles
para cada uno de ellos por separado.
Casos de éxito relativamente recientes han potenciado
su imagen como mecanismo de potenciación innovadora
y palanca de acción política. Paradigmático es el caso de
Silicon Valley en los EEUU o, desde un planteamiento diferente
pero asimilable a un gran cluster, la propia Agencia
Europea del Espacio (ESA).
De manera general, podríamos citar entre los factores
críticos de éxito de un cluster, los siguientes:
1. Existencia de un entorno empresarial emprendedor,
abierto a la innovación y con capacidad de atraer
capital riesgo.
2. Identificación de objetivos industriales ambiciosos,
susceptibles de crear nuevas oportunidades de negocio
o de posicionamiento de liderazgo tecnológico.
3. Establecimiento de un marco colaborativo que no
elimine la legítima competencia entre los participantes.
4. Existencia de una oportunidad temporal real.
5. Dirección muy profesional de este entorno que no
pierda de vista el elemento estratégico inherente al
cluster y que orille cualquier planteamiento que
busque justificar planes, procedimientos y proyectos
que no estén justificados por los cuatro puntos
anteriores.
Este modelo se antoja adecuado como una alternativa
viable al modelo clásico de empresa bien establecida en
un sector industrial y que pudiera parecer perteneciente a
un sistema de oligopolio, sin interés en desarrollar proyectos
innovadores. Además, permite crear escenarios en
los que simultáneamente se pueden alcanzar objetivos
complementarios muy deseables, como el desarrollo de
nuevas tecnologías, aplicaciones y servicios innovadores,
la creación de entornos competitivos y la emergencia de
nuevos actores empresariales viables y generadores de empleo
y valor económico.
En pleno siglo XXI no cabe examinar este modelo de
colaboración interempresarial desde estas páginas sin abordarlo
desde una óptica europea. Ningún país europeo puede
pretender alcanzar el liderazgo industrial en sectores innovadores,
dentro de un escenario global, por sí solo. Esta
afirmación es importante recordarla, como luego se verá.
En los 27 Estados miembros de la Unión Europea existen
alrededor de dos mil asociaciones que reclaman el derecho
de ser consideradas clusters industriales. Su heterogeneidad
es grande. Algunos pueden ser descritos como
auténticos ecosistemas, es decir, concentraciones sistémicas
de empresas y centros de investigación en un determinado ámbito de actividad (area clusters). Presentan la
capacidad de generar innovación y permiten ser examinadas
a la luz de sus resultados al final de la cadena de valor
(productos, infraestructuras, mecanismos de cooperación,
herramientas financieras, etc.). Otras pueden ser consideradas
más como alianzas sectoriales de empresa y centros
de investigación, generalmente coordinadas por equipos
gestores profesionalizados con el objetivo de desarrollar
nuevas cadenas de valor en sectores emergentes en crecimiento
(power clusters). En este segundo caso, su potencialidad
estriba en la creación e implementación de una
nueva visión estratégica y deben ser examinadas desde el
principio de la cadena de valor, es decir, el mercado y los
servicios a sus clientes.
La oportunidad de que emerjan verdaderos clusters europeos
de excelencia acreditada a nivel mundial, reposa
en reconciliar y combinar ambos planteamientos y cumplir
los retos que impone un nuevo escenario global.
Para ello, existen tres retos que pueden ser considerados
clave1:
1. Participación en el escenario global: la globalización
implica la fragmentación acelerada de la cadena de
valor y los clusters deben ser capaces de proyectarse
como actores en este nuevo escenario. Deben dotarse
de visión de alcance estratégico que les permita
alcanzar posiciones de alto valor añadido en sectores
clave de esta cadena de valor. Esto es especialmente
válido para sectores tecnológicos avanzados,
como los de los nuevos materiales, nanotecnología,
fluido-dinámica, aeronáutica, tecnologías espaciales, optrónica, contenidos digitales, criptografía, tecnologías
de transporte sostenibles, nuevas fuentes de
energía y otros.
2. Consolidación interna: teniendo en cuenta el objetivo
anterior, los clusters deben potenciar su núcleo
fundamental (inner core). Ello requiere profundizar
en el principio del triángulo del conocimiento y
asegurar una verdadera interacción entre el proceso
innovador (desde la idea original hasta su patente),
su rápida introducción efectiva en el mercado y el
proceso de la producción (desde la fabricación hasta
su lanzamiento comercial). La excelencia de este
proceso dinámico interno es lo que permite que el
cluster en su conjunto sea más efectivo y capaz que
la suma de sus componentes, que los clusters europeos
se conviertan en auténticos actores globales
por derecho propio, combinando su propio atractivo
con su competitividad en un mercado global.
3. Capitalización del potencial europeo. Teniendo en
cuenta la necesidad simultánea de mantener a la
vez una estrategia global y una consolidación interna,
los clusters europeos afrontan una competencia
formidable, no solo de los grandes países y sus conglomerados
industriales, sino de los países emergentes.
Para ello, se antoja imprescindible mantener
una dimensión europea, forjar alianzas, pasar de una
cultura de intercambio (por ejemplo, de intercambio
de experiencias) a una de cooperación (por ejemplo,
de creación temporal de consorcios durante la
duración completa de un proyecto) y finalmente a una cultura de participación en una misma comunidad
(por ejemplo, crear un consorcio permanente
de varios clústeres, compartiendo la misma visión
estratégica, que se complementen en diferentes eslabones
de una misma cadena de valor y dotados de
un equipo de gestión común).
Estos serían los elementos clave para la emergencia y
desarrollo de un conjunto de clusters europeos de alcance
global.
Pero descendamos al caso español. En España la dirección
de la política industrial se halla transferida a las
comunidades autónomas, manteniendo el Gobierno central
tareas de coordinación internacional, principalmente
con la Unión Europea, y un papel importante en cuanto a
la innovación y su financiación. No pequeña es, por otra
parte, la capacidad del Gobierno de generar una política
activa de dinamización y orientación industrial y tecnológica
a través de las compras públicas en ministerios
estratégicos como Fomento, Industria o Defensa, entre
otros. En refuerzo de esta acción política existe una corta
pléyade de instituciones públicas, entre las que cabe señalar
al CDTI como una de los principales y una serie de
planes orientados a fomentar la innovación, como el Plan
Avanza, entre otros.
Las CCAA, en su ámbito competencial, se afanan en fomentar
la capacidad de innovación de su tejido empresarial,
así como acometer proyectos generadores de conocimiento,
competencia y empleo de alto valor añadido. En
apoyo de esta encomiable acción, las CCAA han descubierto
la figura del cluster y se han apresurado a crearlos en gran número, al amparo de sus propios departamentos administrativos,
y apoyarlos, primero con recursos propios y luego
compitiendo entre sí para captar fondos europeos de los
destinados a apoyar la innovación tecnológica e industrial.
Por desgracia, estos esfuerzos aunque bien intencionados
no tienen a menudo en cuenta ni los necesarios fundamentos
de partida ni los objetivos estratégicos que marcan
las condiciones para alcanzar el éxito en este propósito.
Con frecuencia se escogen sectores que no son los idóneos
a este fin, muchas veces como consecuencia del
error conceptual de tratar de insuflar nueva vida en sectores
en crisis o de crear tejido empresarial artificial al
amparo de ideas innovadoras que más debieran ser consideradas
ocurrencias sin rigor. Así, se crean asociaciones
sectoriales que ni son ni se pueden catalogar de cluster en
sentido canónico, se escogen sectores en los que carece
de fundamento establecer este tipo de instrumento o se
montan iniciativas sin suficiente masa crítica. Por último,
es normal que diferentes clusters de un mismo sector
compitan encarnizadamente simplemente por pertenecer
a diferentes CCAA, como si esto tuviera sentido mercantil
o se hacen depender de instituciones administrativas poco
profesionalizadas.
En definitiva, se pretende utilizar modelos de cooperación
empresarial e industrial quebrando los principios esenciales
que les son propios, pretendiendo instrumentar un
entorno que es absolutamente impermeable a este tipo de
ejercicio y justificar las carencias y debilidades estructurales
mediante la superposición de políticas y entidades
administrativas que no son adecuadas ni están justificadas para liderar la competencia a nivel global en el entorno
de la innovación.
Sin embargo, simplemente superando estos tres errores
básicos, que son: el mantener el ámbito geográfico de las
CCAA como marco identitario, el utilizar este modelo claramente
enfocado a sectores de alta innovación de manera
rutinaria para cualquier campo industrial y el hacerlos depender
de departamentos administrativos de los gobiernos
autonómicos, se podrían crear potentes clusters a nivel español
capaces de colaborar con empresas y centros de excelencia
europeos y competir con éxito en el entorno global.
Por el contrario, la receta sería: trabajar a nivel de España,
seleccionar adecuadamente sectores y objetivos con
rigor y ambición y gerenciar profesionalmente. A este respecto,
me permito recordar una historia de éxito prolongada
en el tiempo, cual es la participación española en la
Agencia Europea del Espacio, que ha permitido a un puñado
significativo de empresas españolas posicionarse entre
las mejores del mundo en este sector, bien caracterizado
por la excelencia y la innovación.
De otro modo, estaríamos repitiendo la idea original
nacida en el Renacimiento italiano, si bien con cinco siglos
de retraso, lo que no parece muy recomendable. 

NOTAS
1 White Paper, «The emerging of European World-Class Clusters», Europa Intercluster,
2010.