Claves de la competitividad de las escuelas de negocios españolas

Claves de la competitividad de las escuelas de negocios españolas

La educación en España

¿A qué se debe la inmejorable posición de las escuelas de negocios
españolas en los conocidos rankings internacionales?
Juan Luis Martínez propone en este artículo a estos prestigiosos
centros de estudios como modelo de negocio competitivo y
señala que el secreto del éxito se encuentra en la decidida
apuesta por la calidad en todos los niveles, desde el profesorado
hasta el alumnado.

Juan Luis Martínez

Nueva Revista 135 de Política, Cultura y Arte, ISSN: 1130-0426

Difusiones y Promociones Editoriales, S.L.

Nueva Revista de Política, Cultura y Arte, All rights reserved

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Puede resultar sorprendente la falta de correlación que
se da entre la competitividad de la empresa española y las
escuelas de negocios que han nacido en nuestro país. Mientras
que hay algunos sectores de actividad económica que
languidecen, el que representa la educación de posgrado
en el ámbito de la administración y dirección de empresas,
parece no darnos nada más que alegrías. Según los principales
rankings internacionales, España tiene tres de las escuelas de negocios más importantes del mundo (IE, IESE,
ESADE), contando además con un sólido tejido de instituciones
académicas en el que se desarrolla una formación
de calidad. Quizás no aparezcan en posiciones destacadas
en esos rankings pero son, en cualquier caso, un estímulo
para la sana competencia interna, evitan caer en la tentación
de la autocomplacencia y dan una vuelta de tuerca al
posicionamiento de España como lugar idóneo para la
formación en management. Con independencia de dar
una justificación más ordenada de las claves que, a nuestro
juicio, explican su éxito, vaya por delante que el hecho
de que el sector tenga una estructura competitiva sofisticada
y sólida, con un alto grado de rivalidad dentro del
propio país, permite entrever el por qué de ese cierto desequilibrio
entre sectores nacionales de actividad productiva
y formativa.
En efecto, es difícil encontrar áreas de actividad económica
que balanceen tan adecuadamente la competencia internacional
y la nacional; que importen alumnos internacionales
para que pasen un periodo intenso de capacitación y,
a la vez, tenga un porcentaje de actividad comercial no
desdeñable en el extranjero (según escuelas, puede estar
entre un 30 y un 35% de su facturación en programas ejecutivos).
La forma de estructurar sus ingresos, de diversificarse
geográficamente y reducir riesgos son factores que
explican el porqué de lo adecuado de su modelo.
Pero más allá de esta evidencia, se dan otras claves
que requieren de una consideración más pausada. Una de
ellas es, sin lugar a dudas, el haber respondido a los requerimientos
de un mercado abierto, activo y cambiante con total flexibilidad y rapidez. Gracias a que hasta hace
bien poco habían podido operar sin el corsé de una legislación
académica restrictiva, más enfocada en garantizar
el mantenimiento de un cierto status quo que a facilitar la
adaptación formal de las instituciones y programas a las
demandas reales de la sociedad, han sido capaces de poner
en marcha cursos muy ajustados a las demandas específicas
y a poder modificarlos con la misma celeridad
que lo requería el entorno. Esta capacidad de mimetizarse
con el entorno se debe a su cercanía al mercado, a la
existencia de estructuras de gobierno «chatas», con un
proceso de toma de decisiones acerca del rediseño curricular
que prima la satisfacción de las expectativas de los
stakeholders sobre consideraciones de política interna, con
capacidad para cambiar lo superfluo y caduco e insistir en
lo importante y permanente. No hay (no había) hipotecas
legislativas extrañas a la propia actividad que las asfixiaran;
no pesan sobre ellas lastres impuestos por estructuras
piramidales y extremadamente jerarquizadas.
Por otra parte, el acceso a un claustro de marcado carácter
internacional, formado en universidades muy distintas
las unas de las otras, permite traer la mejores prácticas
aprendidas en entornos educativos diversos, evita la endogamia
—mal que aqueja a otras instituciones— y libera de
los criterios puramente departamentales al desarrollo de la
carrera docente, primando el cumplimiento de objetivos
cuantitativos y cualitativos de producción académica. Se
acrisola un modo nuevo de ser docente y, por ende, de ser
alumno, no viciado por las inercias y lugares comunes,
sino abierto a la sorpresa de ser formado en un ambiente heterogéneo, aplicando los enfoques educativos que funcionan
en otros sistemas.
Una gestión del claustro basada en el desarrollo de
una carrera profesional evaluada en términos de su contribución
efectiva al aprendizaje, a la producción de pensamiento
propio y a la mejora de los procesos de prestación
de servicios al alumno y a los potenciales clientes, se
convierte en pieza clave de toda escuela de negocios que
pretenda ubicarse en el mapa internacional y con estándares
de excelencia. Puede parecer una obviedad, pero es
un hecho que cada profesor tiene su perfil —unos más
investigadores otros más docentes— y esta diversidad,
bien combinada y organizada, es una ventaja clara para la
consolidación de un claustro rico en matices. Además,
cada uno de los docentes tiene también sus tiempos: momentos
de mayor creación, más volcados a la introspección
y a la producción académica y científica, y momentos
de una fuerte pasión divulgativa, educativa. Un sistema
flexible de gobierno del claustro, que tenga en cuenta
esta realidad y que sepa ajustarla y equilibrarla para que
el resultado agregado sea el más conveniente, se hace imprescindible
para conseguir fortalecer las competencias
claves y dar razón de su sólido prestigio. Libre de cargas
también aquí de un sistema caduco, por lo pretérito de su
diseño, les permite ponerse al nivel de las mejores universidades
del mundo.
Al profesorado se le evalúa no solo como docente e investigador,
sino también por su contribución a la innovación.
El hecho de que gran parte del claustro esté implicado
en labores de consultoría y asesoría, que pertenezca a consejos de administración, a juntas de patronato de
fundaciones privadas o actúe en organismos consultivos
de instituciones públicas, le obliga a que los conocimientos
que difunde en las aulas, no pierdan nunca su componente
de aplicabilidad. La innovación se produce por la
combinación de un pensamiento propio, no heredado exclusivamente
de otras instituciones académicas, con la
necesidad de que este sea contrastado con la realidad, capaz
de inducir nuevos procesos e ideas de negocio. La innovación
así entendida, en ocasiones consistirá en ampliar
las fronteras del conocimiento incorporando nuevos
ingredientes y, en otras, en poner en activo, en sacarles el
máximo provecho, a las prácticas y procedimientos ya conocidos:
no se trata de generar una inflación de conocimientos
sino una optimización de los mismos y esto en
las escuelas de negocios españolas se tiene muy claro.
El haber hecho de la necesidad virtud, ha llevado a impulsar
un sistema de control del profesorado en el que
se pondera con especial relevancia su rendimiento. Este se
tiene en cuenta tanto para fijar su retribución como su
progresión de carrera, forzándolo a estar permanentemente
actualizado, dando lo mejor de sí en cada curso, en
cada foro en el que participa. En las escuelas españolas
se respira una sabia combinación en el manejo del claustro
entre competencia y cooperación, entre momentos y
perfiles de mayor producción con otros de más acentuado
carácter divulgador y esto es, en sí mismo, una fuente de
ventaja competitiva.
Pero si son importantes los profesores, no lo son menos
los alumnos. Hay una cierta autoselección en los candidatos que llegan a las grandes escuelas de negocios de
nuestro país. Un buen currículo no garantiza la entrada.
Tiene que estar equilibrado por unas competencias y habilidades
suficientemente desarrolladas para garantizar el
buen aprovechamiento de un programa exigente tanto en
contenidos como en carga de trabajo. El ambiente que se
vive en un aula de un MBA es a la vez tenso y amigable.
Todos se saben presionados por un sistema de calificación
que deja fuera al que menos provecho alcance, pero
todos son conscientes que no podrán llegar al final del
proceso formativo si no se apoyan en sus compañeros. Insistimos
en la necesidad de cooperar y competir, como en
la propia vida profesional: equilibrar el propio interés con
los del grupo. El método del caso ayuda a no desviar la
atención de lo importante.
La enseñanza se basa en un diálogo sistemático que
pone los acentos sobre el diagnóstico de los problemas
antes y más que sobre su solución. Se trata de inducir un
conocimiento prudencial y no solo científico, en el que el
profesor deja de ser protagonista y se convierte en árbitro
y observador cualificado del debate que cada alumno
mantiene consigo mismo y con el resto de sus compañeros
para hacerse entender, para defender sus posturas. Se
realiza un aprendizaje por socialización y no por recepción.
Algo que caracteriza a nuestras escuelas de negocios
es la forma en la que han aplicado el método del caso.
Frente al purismo anglosajón, han integrado el análisis de
situaciones reales de negocio con otras actividades formativas
que fomentan y refuerzan el papel activo del alumno.
Sin sacrificar el rigor académico, se ha hecho una combinación de metodologías que favorecen la integración de
los conocimientos y que han permitido a mentes diversas
comprenderse a sí mismas y a los demás. Role playing, active
learning, simulaciones, clases magistrales, todo focalizado
para la consecución de un fin que forma parte de la
irrenunciable misión institucional: formar a los mejores
directivos. En el aula se trabaja de forma que se supere la
tradicional dicotomía entre el saber para ser y el saber para
hacer. La formación que se imparte está tasada, dosificada
y enfocada para la resolución de problemas. Información
útil, más que mucha información: los MBA no es que
sepan mucho, que lo saben, es que lo saben bien y además
holísticamente.
Si algo caracteriza nuestro sistema es que ha combinado
la exigencia y la flexibilidad. Esta aparente paradoja
que para algunos países de nuestro entorno no es posible
resolver sin fracturar su propia cultura, en el caso español
se hace sin violencia, con total naturalidad. La percepción
que tiene el alumno de la calidad de los programas
es muy alta y se evalúa cada vez que termina un bloque
formativo. Se compara con la satisfacción del que ya ha
concluido sus estudios y está empezando a aplicar las lecciones
aprendidas. La percepción que estos tienen del
alto coste de los programas más como inversión que como
gasto, apostilla ese compromiso por la excelencia de la
que venimos hablando. El hecho de que cada escuela
tenga que repensarse así misma, una y otra vez, para ver
si se está adecuando a lo que el alumno necesita, el mercado
demanda y el propio sistema educativo requiere,
fuerza a mantener la tensión innovadora. En estas rápidas pinceladas está planteado el boceto de una obra paradójica,
la de España y sus Business School. Nuestro país se ha
convertido en una especie de hub de formación de directivos
y esto se ha conseguido por la yuxtaposición de ofertas
muy diferenciadas entre sí en cuanto a su propuesta
de valor, pero todas con el aroma común que hemos intentado
trasladar al lector.
La receta es simple: buenos ingredientes (buenos profesores,
buenos alumnos, buenos métodos de enseñanza y
calidad de contenido, en un ambiente altamente competitivo
para que nadie se «duerma en los laureles», con un
alto grado de apalancamiento operativo que mete presión
en la necesidad de generar ingresos. Muy pegados al terreno
y compitiendo en un ámbito internacional). Buenos
cocineros en el gobierno de las instituciones para que estos
ingredientes no se desperdicien y sacar de ellos su
máximo potencial, y el calor del mejor fogón: España y
sus ventajas comparativas. Todos estos factores combinados
con una intensa y acertada orientación comercial, con
un marketing muy agresivo, han dado lugar a que nuestras
escuelas aparezcan en posiciones muy relevantes en los
rankings internacionales. Quizás por fin hemos encontrado
un sector en el que el refrán castellano «en casa de
herrero cuchillo de palo» no tiene aplicación.